採用活動を成功させるには、まず社内の基盤作りが重要です。DYNAの支援は、社内の課題を浮き彫りにし、その改善を促すものでもありました。 

－参加後、まずはどのようなことに取り組まれましたか？ 

北川：アドバイザー、ディレクターとの初回面談で話を進める中、全員から「社内のコミュニケーションに問題があるのでは」と指摘されました。具体的には現場と内勤、役員と社員など異なる環境のメンバー同士でのコミュニケーションの風通しについてでした。ただ、社内ではそれが問題だという認識が薄かったんです。他の役員にも「何が問題なの？」と聞かれる状態で…。そこで、まずは現状把握をするためにシステムコーチングを用いた社内ワークショップを行いました。 

－具体的にはどのようなことを実施されたのでしょうか？ 

北川：システムコーチング*の講師の方に来ていただき、社内のコミュニケーションでうまくいっていない箇所を見える化し、その抱える課題を共通のものとしました。そして、その課題を解決するために、社員自らシステム（＝問題を解決するための仕組み ）を考え、翌日から実行していくことになりました。具体的には「無理に発言をさせない」、「頷きを意識する」、「感情的になったら時間をおいてみる」などをシステムとして設定しました。最初はみんな行動を変えることに戸惑っていましたが、徐々にコミュニケーションが円滑になり、役員同士の会話も増えてきたように思います。 

青野：現場と内勤スタッフは、普段働いている場所が離れていて、連絡手段も電話かLINEなので、面と向かって話す機会がありませんでした。そのため、コミュニケーションは事務的な連絡のみになり、そもそも会話をする機会が少なかったように思います。ワークショップをきっかけに現場と内勤スタッフが話す機会が増えたことが大きな変化だと感じています。この前、研修兼社員旅行がありましたが、若い社員たちが夜に集まってトランプをしながら、ざっくばらんに話をしていました。そうした場が、互いの価値観を共有するきっかけになっていると思います。 

＊システムコーチング：システムコーチングとは1対複数の関係、2人以上のパートナーシップや各種のチーム形態をクライアントとするコーチングの１つであり、理論教育、エクササイズ、対話を通して、別々の個性や強みを持った個々人が一度にチームとして成長をしていくためのアプローチです。

－コミュニケーションの課題というのは、コミュニケーションの得意苦手ではなく、どちらかというとコミュニケーションの機会が少なかったということだったんですね。 

北川：そうですね。実際会って話すとみんな分け隔てなく話してくれるので、そもそも社員同士の交流をする場が足りてなかったんだと気がつくことができました。なので今は、月に1回の全社ミーティングを行っています。採用活動の状況等を社員に共有する時間もありますが、基本的には内容は堅苦しい話題ではなく、忘年会の話や雑談的な話をしています。顔を出さなくてもいいからラジオ感覚で聞いてるだけでもいいよという風にして、参加のハードルを下げる工夫をしています。緩く少しずつですが、社内の空気が柔らかく変わり始めたと思います。 

北川組の社内における「コミュニケーション改善」の試みは、小さな一歩からスタートしました。基本を積み重ねることで、徐々に組織全体に変化が広がりつつあります。 

採用活動において、自社の魅力をどれだけ求職者にわかりやすく伝えられるかは重要です。「北川組らしさ」を直接体感できる場として行われたのが、オープンカンパニーでした。

－具体的な採用活動では、どのような成果がありましたか？ 

北川：DYNAの伴走支援の一環で、オープンカンパニーを開催しました。この取り組みでは、1名の内定者と2名の面接候補者を獲得できました。オープンカンパニーでは北川組がどのような会社であるかを説明し、また現場を見てもらうことで北川組の現場仕事への取り組み姿勢、丁寧な仕事ぶりなど「北川組らしさ」を伝えることを意識しました。 

－求職者の反応はどのようなものでしたか？ 

北川：求職者からは150年以上の歴史に魅力を感じるという声が多かったです。「これだけ長く続いている会社なら安定して働ける」と評価していただきました。これには、社内のスタッフも自信を深めたようです。 

青野：歴史の長さは、求職者だけでなく、社員自身の誇りにもつながっています。オープンカンパニーでは、社員がそれぞれの仕事内容を説明したり、自分たちの仕事の意義を再確認できる良い機会にもなりました。 

オープンカンパニーは、求職者に「北川組らしさ」を感じてもらう重要な場となりました。また、社員自身も自社の魅力を再発見するきっかけとなり、採用ブランド構築の成果を実感することができました。 

1年間のDYNAの伴走支援は、採用活動の進展だけでなく、北川組の組織全体に新たな視点をもたらしました。今後の方向性を語る北川氏の言葉から、同社の未来への意欲が垣間見えます。

－DYNAでの1年間を振り返り、どんな気づきや成長がありましたか？ 

北川：採用ブランド構築は、「北川組らしさ」を明確にすることなんだと気がつきました。そのためには、経営理念やビジョンを社員全員で共有する必要がありますが、これを社員一人ひとりが自分ごととして捉えてもらうには、まだ時間がかかりそうです。 

青野：1年間で社員同士のコミュニケーションは確かに良くなりました。ただ、上司や役員との壁はまだ完全には解消されていないので、そこが今後の課題だと思っています。 

－今後の目標について教えてください。 

北川：まずは、5年かけて理念浸透や技術教育を進め、社員全員が自然に「北川組らしさ」を体現できる組織を作りたいですね。また、上司や役員とのコミュニケーションの壁を低くする取り組みも続けていきたいです。

DYNAでの1年間は、採用ブランド構築の基盤作りの期間でした。理念浸透を目指す次のステップに向け、北川組は着実に歩みを進めています。